martes, 17 de julio de 2012

Cultura Organizacional.

Componentes, Fortalezas  e intervenciones de Cambio.

El tema de la cultura organizacional ha sido tocado desde el clásico de MeadMind, Self and Society” (1934). En 1966, Berguer y Luckman retoman el tema desde la perspectiva de la construcción de modelos de conducta social analizado desde el  de vista de la interacción simbólica entre los miembros de un grupo, pero en , hay dos escuelas básicas para explicar y definir la cultura, la escuela de los adaptacionistas (adaptationist) o de comportamiento observable y la escuela de los idealistas o de  de ideas (ideational).

La escuela adaptacionista mira la cultura como un patrón evolutivo de sistemas de conducta transmitidos a los miembros de la comunidad u organización para que puedan lidiar con su ambiente social. Esta enfoca en el desarrollo de la cultura a través del tiempo (diachronic). Por otro lado, la escuela idealista expresa que la cultura reside en la mente del individuo o individuos, en forma de un sistema de ideas, creencias y valores compartidos, distinto al sistema social, pero a la vez fuertemente interrelacionado con éste.

Pero es Schein (1984) quien crea un modelo integrado de estas dos escuelas en tres niveles:
- Primer nivel -Lo observable, lo que dicen que no es necesariamente lo que creen, se encuentran la tecnología, arte, patrones de comportamiento que se ven y se escuchan y otros difíciles de interpretar si no se ven en concordancia con los otros dos niveles.
- Segundo nivel -revela cómo las personas explican y racionalizan lo que hacen y dicen como comunidad y cómo el primer nivel les hace sentido en ese contexto.
- Tercer nivel -ideas y supuestos de las personas que gobiernan su justificación y su conducta son los que los miembros de la comunidad comparten. Este nivel explica los niveles primero y segundo.

Schein (1984), pues, ofrece una descripción completa y profunda de lo que es cultura organizacional. Establece que cultura se refiere a “...una serie de supuestos básicos que un grupo específico ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a lidiar con sus problemas cotidianos de adaptación externa e integración interna y que han funcionado lo suficientemente bien para ser considerados válidos y por ende ser enseñados a sus miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir con relación a esos problemas...”

Esta definición de Schein (1984) contiene varios elementos importantes. El primero es que la cultura se refiere a la creación de un grupo específico. Se señala como un proceso que ocurre a nivel grupal, no individual en la organización. Lo segundo es que estos supuestos surgen como el resultado de lidiar con problemas que son nuevos para el grupo. Esto es lo que Lawrence & Lorsch (1967) llamarían las “contingencias”. Este proceso ocurre a través de la aceptación de soluciones a estos problemas que han podido resolver de forma exitosa.

Los enfoques de solución surgen del bagaje educativo, experiencias pasadas, supuestos personales, y factores de personalidad del líder del grupo. Al proveer refuerzos adecuados explícitos e implícitos el líder asegura la aceptación del curso de acción sugerido. El líder puede emplear variedad de mecanismos para lograr este efecto de refuerzo, entre los cuales se destacan tres: cosas a las cuales los líderes le prestan atención, la reacción de los líderes a eventos críticos y el modelado (role modeling). El grupo estará atento a lo que el líder hace, no necesariamente a lo que el líder dice (Schein, 1984).

Otros mecanismos que se utilizan para reforzar en el proceso de creación de la cultura son: criterios para selección y promoción (Schein, 1984); sistemas de recompensas (Pascale, 1984); participación en equipos (Akin & Hopelain, 1987)); ritos organizacionales relativos al “status” de las personas (Beyer & Trice, 1987); tecnología y estructura (Pennings & Gresov, 1986)

Por obtener la solución a los problemas mediante este proceso el supuesto entonces se convierte en la forma estándar de hacer las cosas para esa situación en particular. Esta será la forma de hacer las cosas siempre que el grupo se encuentre en esa situación. La repetición lleva a la retención en la “consciencia” del grupo de esas soluciones. Finalmente la perpetuidad de esa conducta se da por el rito de pasar estas ideas o soluciones de generación en generación o de los miembros viejos a los miembros nuevos del grupo.

En la organización, este fenómeno ocurre al pasar las ideas o “soluciones” de problemas de los empleados con mayor antigüedad a los empleados nuevos. La selección de los empleados nuevos tiene vital importancia, esta debe llevarse a cabo evaluando no sólo las cualificaciones técnicas del potencial empleado sino como encaja (fit) con la cultura organizacional (Gross & Shichman, 1987).

Se entiende que una organización es más efectiva en la medida que las características de los empleados parean las de la organización. Además el proceso de socialización una vez el empleado es reclutado es sumamente importante ya que es cuando el empleado mediante la influencia del grupo puede llegar a sustituir valores personales por los de la organización (Pascale, 1984). La socialización es un factor clave en lograr enlazar los intereses personales de ese empleado nuevo con las metas organizacionales. De nuevo, el líder tiene un rol predominante en reforzar los elementos de la cultura para lograr su mantenimiento. Puede reforzar este proceso mediante recompensas de diversos tipos.

Componentes de la Cultura.
Los componentes de la cultura citados en las investigaciones son varios: creencias, ideologías, actitudes, artefactos y valores. Las creencias son lo que pensamos que ocurre en la realidad dentro de nuestras referencias particulares. Se dividen en varios tipos:

- Creencias primitivas -representa su verdad básica sobre la realidad física, social y la naturaleza de el subsistema de valores en el que las personas más compromiso tienen. Son creencias en las que hay un consenso total. Por ejemplo, tu nombre.
- Creencias primitivas pero sin consenso -creencias que las personas se han ido formando según la interacción con el mundo que los rodea. Por ejemplo, un niño que vive en un hogar con violencia cree que el mundo es hostil.
- Creencias desarrolladas por autoridad -son derivadas de las dos primeras y su interacción con la comunidad.

Las ideologías son patrones de creencias compartidos que unen a los individuos. Las ideologías corporativas llevan a los empleados a la conducta consecuente con las mismas que pueden impactar inclusive su vida familiar y hasta decisiones financieras; la casa que tienen el carro que manejan, el colegio de los hijos, sus amistades y hasta el partido político de su preferencia (Golembiewski, 1979).

Las actitudes son basadas en los valores y creencias expresan los sentimientos de los empleados y predisponen su conducta (Fishbein & Ajzen, 1975). Es una predisposición a evaluar en forma positiva o negativa una cosa o idea. Las actitudes al igual que los valores son aprendidas y tienen tres componentes uno cognoscitivo o relativo a ideas, creencias, información; uno afectivo o relacionado con los sentimientos y el conductual, o sea, la conducta que se observa hacia esa cosa. Estos tres elementos tienen que coexistir en forma armoniosa, ser congruentes y consistentes. Si hay inconsistencia entre los tres se crea una incomodidad psicológica. La persona puede tomar acción (cambio en conducta) para reducir la incomodidad psicológica o justificar la conducta.

Por ejemplo una persona puede tener el hábito de fumar (conducta) pero el componente cognoscitivo (información) le dice que el fumar causa cáncer. En este caso la persona tiene una conducta incongruente con la información que posee y comienza a experimentar una incomodidad psicológica. Acto seguido la persona toma acción para eliminar esa incomodidad psicológica puede modificar su actitud o justificar racionalizando su conducta, Por ejemplo, puede decir que fuma porque está nervioso o para no aumentar de peso. Esto lo ayuda a superar la incomodidad psicológica sustancialmente.

Los artefactos son elementos tales como la forma de vestir de la gente, la arquitectura y hasta las tecnologías empleadas (Schein, 1984).

Los valores son uno de los componentes más importantes de la cultura. Para Rokeach (1968) los valores “tienen que ver con modos de conducta o aspiraciones (end-states) que tenemos durante nuestra existencia... son creencias permanentes de que cierto patrón de conducta es preferible desde el punto de vista personal o social a un patrón de conducta alterno...una vez un valor es internalizado se convierte consciente o inconscientemente en un criterio estándar para guiar la acción, para desarrollar y mantener actitudes sobre objetos o situaciones relevantes, para justificar nuestras acciones y actitudes o las acciones y actitudes de otros y para juzgar desde el punto de vista moral a nosotros mismos y a los demás y para compararnos con otros...

Finalmente un valor es un estándar empleado para influenciar los valores, actitudes y acciones de al menos otros – nuestros hijos por ejemplo...”. Según Rokeach (1968), pues los valores que cumplen con el objetivo de darle dirección a la conducta (valores instrumentales) o llevarnos a sostener ciertas aspiraciones (valores terminales). La forma que se manifiesta la conducta depende de la jerarquía de los valores que tenemos en nuestra mente.

Para entender la cultura hay que entender no lo que la gente dice, sino los valores que ha internalizado. Un ejemplo puede ser cómo el vendedor trata al cliente (patrón de comportamiento) la justificación de un trato específico al cliente es porque “así fue como me enseñaron” (racionalización). La necesidad que más capacidad tiene para modificar la conducta es probar que “yo soy un ser racional”. Mientras más central es la creencia a la cual el valor está asociado más difícil será modificarlas y si la creencia determina la conducta entonces más difícil será de modificar esa conducta.

Por supuesto, valores de la organización son distintos a los valores que caracterizan la conducta social y esa distinción se ha hecho tradicionalmente en las investigaciones (Regan, 1982; Swindle & Phelps, 1984 por ejemplo).

Argyris (1982) formuló una distinción entre los valores adaptados (lo que decimos) y valores inferidos (lo que hacemos y el mensaje que lleva en la entrelínea). Por ejemplo un ejecutivo puede decir que está a favor de la no-manipulación de los empleados pero por otro lado imponer ciertos estilos de conducta dentro de la organización con amenazas escondidas en la entrelínea. Para este ejecutivo los valores inferidos llevan un mensaje poderoso a los empleados que los lleva a un patrón de conducta específico.

Los gerentes están interesados en qué cree la persona y cómo modificar esa conducta, pero cambios en conducta no necesariamente producen cambios culturales. Para la posible modificación cultural tiene que saberse cómo se formó en sus inicios la cultura. Quiere decir que la pura coacción de los empleados no produce el cambio deseado. El líder tiene un rol esencial pero no tiene el poder completo de cambio cultural. Los individuos pueden responder a presión por parte de sus líderes y exhibir una conducta, o sea, hay patrones de conducta que se pueden producir independientemente de la cultura, pero son temporeros, no necesariamente llevan a un cambio cultural permanente.

Esta es la diferencia central entre el cumplimiento vs el compromiso (compliance vs commitment). En el cumplimiento a la gente se le dice lo que debe hacer, se usan herramientas como motivadores extrínsecos (amenazas, recompensas) pero la persona no esta convencida de que eso es lo que debe hacer. Hacer lo que le han mandado es instrumental para lograr las cosas que quiere (mejor salario, ascensos) pero no hay creencias, valores personales o de la organización compartidos que respalden esto.

En este caso las recompensas extrínsecas representan un parcho para mantener la conducta pero la problemática con las recompensas extrínsecas es que eventualmente pierden su valor y se pide más y más convirtiéndose en un proceso agotador de recursos para la compañía. El compromiso refleja los valores y las creencias de la firma que son determinantes de la conducta permanente de la gente. La gente actúa de ese modo porque tiene la creencia firme de que es lo correcto. Esto implica fortaleza en la cultura.

Fortaleza en la Cultura Organizacional.
La fortaleza en la cultura se mide en términos de tres consideraciones: el número de supuestos significativos presentes en la organización; la medida en la cual los miembros de la organización comparten esos supuestos y el grado en que los miembros de la organización ordenan (colocan en orden prioritario) esos supuestos (Sathe, 1985).

Las culturas fuertes existen cuando se comparten múltiples supuestos y son ordenados de forma similar por los miembros de la organización. Algunos investigadores asocian la fortaleza de la cultura con un desempeño superior en la organización mencionando en general que es importante alinear los valores y creencias de los empleados con los de la organización, lo cual promueve consistencia en la toma de decisiones y continuidad, claridad para la consecución de la misión de la firma. Otros indican que la cultura puede ser un pasivo que retrase las metas organizacionales dependiendo de cómo se ha formado y en qué valores se cimenta. Esto ocurre porque hay ciertas variables que impactan la vigorosidad de la cultura organizacional tales como:

- El efecto de las comunidades ocupacionales -(Van Maanen & Barley, 1984) la gente que trabaja en líneas similares de trabajo comparten ciertos elementos que los alinea más entre ellos mismos que con la misión, visión y valores de la firma
- División por departamentos -(Lawrence & Lorsh, 1967) limita la posibilidad de crear una cultura corporativa unificada y poderosa por las diferencias en prioridades de los distintos departamentos
- Diferencias en valores por niveles jerárquicos -(Kovach, 1986) los supuestos y valores son que se poseen son distintos dependiendo del nivel corporativo. Los gerentes en niveles altos poseen valores distintos a un empleado de línea.
- Subculturas – (Martin & Siehl, 1983) algunas sub-culturas ayudan a reforzar la cultura principal pero otras pueden debilitar el fundamento de valores que la organización desea promover.
- Inmutabilidad de valores personales -(Sathe, 1985) Es dificil cambiar ciertos valores que traemos desde nuestra formación para adaptarlos a los valores de la firma si hay choque entre ambos.

La fortaleza de la cultura es, pues, determinada por la congruencia de la gente con los valores, creencias y elementos de esa cultura. Si los cambios chocan de frente con las creencias y valores primarios del individuo es muy difícil hacer cambios porque es lo que nos define como seres humanos. Esto plantea pues el problema de cambio permanente en la cultura organizacional. A mayor fortaleza en la cultura organizacional mayor es la dificultad de crear cambio.

Cambios en la cultura organizacional.
Si basamos este análisis en el modelo de Schein (1984) entendemos que en el caso de una firma que coacciona a través de su gerencia a los empleados a tener cierto estilo de conducta no entiende que la modificación de conducta de un grupo es un proceso lento del cual el gerente no tiene completo control. Los factores de diseño tales como la selección (personas), tareas, organización formal y el ambiente externo son críticas en el proceso de cambio cultural.

Las personas responden en forma limitada a motivadores externos, la conducta exhibida no es permanente esto crea incomodidad psicológica entre los empleados que buscarán una justificación racional para su conducta (lo hago porque me pagan para hacerlo). La cultura se resiste al cambio y si es fuerte va a crear conflicto y retrasar los procesos en la organización. El conflicto se manifiesta en renuncias, tardanzas, baja motivación, baja productividad y otros.

En lugar de la coacción el proceso de cambio se puede lograr a través de la intervención efectiva explorando otras alternativas de solución a los problemas dentro de lo que es aceptable hacer en esa organización por sus miembros.

La intervención para lograr el cambio cultural toca de cerca el segundo nivel de conducta planteado por Schein (1984) donde la persona justifica o racionaliza lo que dice con lo que hace. Con esta variable se maneja la intervención de la cultura ya que el cambio tiene que hacer sentido a uno o a un grupo de personas, dada la importancia de lucir como un ente racional (dirigir las acciones hacia un objetivo concreto y claro). Esta es una necesidad fundamental del individuo como mencionáramos antes.

La intervención se produce al integrar información nueva (elemento cognoscitivo) que genere esa incomodidad psicológica que lleve al cambio en conducta del individuo o del grupo. En este caso sí se puede crear una modificación permanente de valores, actitudes, creencias, o sea de los componentes de la cultura sin crear choques que retrasen en vez de adelantar los objetivos corporativos, perder recursos valiosos, o sin crear un cambio artificial basado exclusivamente en recompensas extrínsecas que agoten los recursos de la firma. La intervención en este nivel puede y debe ser reforzada con motivadores intrínsecos (por ejemplo enriquecimiento y ampliación de las tareas) y motivadores extrínsecos (salarios, ascensos) donde haya mucha comunicación.

Con la comunicación estas recompensas extrínsecas aumentan las probabilidades de un cambio permanente. Estas recompensas deben comunicar un mensaje claro de que estas son instrumentales para lograr cambio en los valores compartidos por el grupo. Se convierten pues en un elemento disonante que te lleva a examinar los valores y creencias que es el objetivo central en la intervención.

Es importante enfatizar que el líder tiene un rol esencial pero no tiene poder completo de cambio. Si viene un líder que pretende cambiarlo todo muy abruptamente sin decir el porqué de estos cambios y cuáles son las consecuencias de no hacerlo de esta nueva forma el empleado no ve que la conducta es contingente a nada. Ello significa que la intervención del gerente tiene sus limitaciones.

Los tipos de cambio cultural son dos básicamente: incrementalismo (que añade valores) y revolución (que reemplaza unos valores por otros). Para lograr un cambio cultural por cualquiera de estos dos tipos se debe evaluar la estructura, los procesos y sistemas existentes y buscar nuevas formas de responder a los retos o soluciones de problemas en conjunto. Esto lleva al proceso puro de creación de la cultura, como al principio, buscamos soluciones nuevas, debido a un cambio en el ambiente externo por ejemplo, una fusión.

En esencia, el cambio cultural se deriva de este cambio en estructura, procesos y sistemas que lleva a patrones de conducta distintos, nuevos supuestos, normas y formas de responder a los retos del nuevo ambiente externo. Se replantean y se repiensan, pues las estructuras, los procesos y los sistemas, pero esto tiene que generarse de la intimidad misma de los grupos que interactúan día a día en la solución de problemas. Esto es especialmente cierto en organizaciones con culturas sumamente fuertes o donde hay extrema congruencia o apego de la gente con los valores, creencias y otros elementos de esta cultura.

Por otro lado, y según Schein (1984) hay tres etapas en la vida de la organización que impactan el proceso de la intervención cultural. La etapa inicial es donde los miembros jóvenes de la organización están creando las bases de la operación y no es momento para introducir cambios. La otra etapa es la vida media (midlife) de la organización donde la cultura puede requerir cambios para permitir modificaciones que respondan a las contingencias del ambiente externo. Esta etapa demanda sensibilidad a las condiciones internas de la firma y envuelve incrementalismo cultural para lograr el cambio. En la tercera etapa una organización madura encuentra que la inmutabilidad de cultura la retrasa haciendo imposible la adaptación a las contigencias del ambiente. En este caso se aplica la revolución cultural como método del cambio efectivo para reemplazar los elementos viejos de la cultura con los nuevos.

Otras fórmulas de intervención cultural han sido investigadas por Edwards & Kleiner (1990), donde indica que el proceso de intervención envuelve establecer una estrategia, identificar los componentes culturales importantes, comunicar la visión y los valores nuevos deseados y asegurar la participación de los miembros.

Deal & Kennedy (1982) enfatizan la importancia de las destrezas y el consenso, comunicación, apertura, paciencia y flexibilidad para lograr el cambio. Roskin (1986) establece la importancia del rol del gerente en la intervención al permitir ciertas desviaciones a la cultura original, como forma de estimular la creatividad y el espíritu empresarial (intrapreneurship) dentro de la organización, lo cual la flexibiliza y le permite innovar.

 La cultura es un sistema de valores y creencias que se ha formado mediante la solución de problemas específicos, lidereados y reforzados con distintas herramientas como compensación y participación.

Las herramientas no deben incluir de ninguna forma la coerción, el control que representan prácticas inhumanas y que sólo crean una conducta temporera de cumplimiento (compliance) no el compromiso real de los empleados. Esto es especialmente cierto cuando hablamos de empleados con diversidad étnica y valores que son inmutables e inherentes a esa cultura. Los líderes bajo ningún concepto deben tratar de imponer valores en la organización, en cambio los valores deben surgir como parte del proceso de crear consenso, escuchar, apreciar distintos puntos de vista y practicar solución de conflictos.

Estas soluciones de problemas se convierten en el modo de realizar las cosas de forma efectiva; una y otra vez hasta que forman parte de la consciencia del grupo, de modo que se llevan a cabo estos procesos a nivel inconsciente. Para crear una cultura alineada entre los valores personales de los empleados y los de la organización la selección de los mismos es crítica. Se deben reclutar empleados no solo con las destrezas requeridas sino con los valores congruentes con la organización. Esto crea una cultura relativamente fuerte que se mantiene y puede aportar al mejor desempeño de la firma.

Al entrar en ciertas etapas de cambio tales como fusiones y adquisiciones, la organización debe evaluar y flexibilizar la cultura a esas contingencias del ambiente. Aquí es donde aplica el proceso de intervención a través de proveer más información al empleado, donde el líder a través de una comunicación clara puede proponer nuevas soluciones y donde el cambio surge de adentro de la organización que es de donde nace la cultura: los grupos de empleados y su consenso en la solución de problemas críticos.

Fuente: Grisel Meléndez, MBA Facultad de Administración de Empresas Universidad de Puerto Rico, Río Piedras


martes, 10 de julio de 2012

  Cultura Organizacional y Gestión Organizacional.


“… la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa… por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual…”.
                                                                           García y Dolan (1997).

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas, teniendo en cuenta que  son la expresión de una realidad cultural, la cual sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben comportarse en ésta.

Desarrollar  la cultura de la organización, para el organismos de control es relevante en cuanto al comportamiento del personal que labora en ella, buscando potenciar aspectos como el de la eficacia, eficiencia, innovación y adaptación, en algunas entidades de control se han evidenciado comportamientos que reflejan la falta de adaptación  por parte del personal a las organizaciones, lo que lógicamente ha repercutido en los climas de trabajo de cada una de las dependencias que conforman la entidad.

La Gerencia de Control debe poseer una cultura que le sea propia: un sistema de creencias y valores compartidos que se que se apega el elemento humano que las conforma, de forma tal que el sistema de control contenga una serie de características claves que la organización valores. Lo anterior se logra haciendo que el equipo de trabajo de esta Gerencia de Control y a la vez todo el personal de la organización, se sientan parte de ella compartiendo la misma cultura.  Por eso deben  compartir: Valores, Creencias, Reglas, Procedimientos, Normas, Lenguaje, Ritual, Ceremonias, entre otro


  • Cultura Organizacional.
Granell (1997) define el término como “… aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social…” esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los “… valores, creencia, actitudes y conductas.” (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como “…un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización.”(p. 464)

Valle (1995) establece que la cultura de una organización es “… fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas.”(p. 96).
García y Dolan (1997) definen la cultura como “… la forma característica de pensar y hacer las cosas… en una empresa… por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual…” (p.33).

Guedez (1998) “la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización.” (p. 58).

Serna (1997) “La cultura … es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa” (p. 106).  Se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito en las organizaciones, también es cierto que es un elemento organizacional difícil de manejar; puesto que una cultura profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar “… los viejos hábitos son difíciles de erradicar…” (Armtrong, 1991, p. 16). Pese a presentarse esa dificultad, la cultura sí puede ser gerenciada y transformada; pero el éxito que se puede obtener de ese cambio sólo dependerá en gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del grado de madurez que tenga la organización.

Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso de gerencia entorno a la cultura de la organización; para ello es indispensable trazarse un programa de gerencia cultural que abarque aspectos como: (a) Identificar los principios de la organización y someterlos a consideración; (b) Extraer de los principios los valores que subyacen en ellos; (c) Analizar el clima organizacional; (d) Analizar el estilo de gerencia, (e) planificar y actuar sobre los principios, valores, clima y estilo gerencial que se deben cambiar y sobre los que deben mantenerse o reforzarse.

Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus asesores, definir y compartir la misión de la organización, el conocimiento de la visión, la promulgación de valores organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el fin de lograr motivar a los miembros de la organización y lograr la participación de todos en el logro de los objetivos.
  • Clima organizacional
A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima organizacional como “… el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman” (p.181).

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) definieron el clima como “.. la opinión que el empleado se forma de la organización”. (p. 182).

El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) para ellos el clima son”.. los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada” (p.182).

Water (citado por Dessler,1993) representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el término como “.. las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura” (p.183).

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.

   Análisis de las Tendencias de la cultura organizacional
  • Tendencias de la cultura organizacional
La cultura organizacional es la nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad.
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

La cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
  • Cómo aprenden la cultura los empleados
Para comprender los fundamentos de la cultura desde el individuo, es necesario conocer  como se arraiga la cultura en los empleados de las organizaciones.  A continuación se describen algunos aspectos:
o   Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.
o   Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.
o   Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.
o   Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.
  • Tendencias Colombia
Las empresas en Colombia, en buena medida, han encontrado respuestas concluyentes sobre las finanzas, la producción, el mercadeo, pero sobre el hombre, la  cultura  organizacional  no se  ha  profundizado  o  no se ha aprendido lo  suficiente, por el contrario se ha improvisado.  Curiosamente todos los modelos y sus tecnologías antes mencionadas y consideradas como “modas” sustentan su validez y éxito en el conocimiento que del hombre  y de la cultura organizacional en los respectivos países tuvieron sus autores y que paradójicamente  desconocemos del nuestro.
Esta paradoja lleva a encontrar situaciones antagónicas entre los modelos administrativos vigentes que caracterizan a la empresa Colombiana y el origen de las tecnologías de gestión.  Algunas hipótesis de primer grado  que está desarrollando la línea de investigación sobre Cultura Organizacional en la  facultad de Administración de la Universidad del Rosario pretenden en el tiempo encontrar respuesta  a la misma. Por esto afirma:
o   ” La Cultura Organizacional que caracteriza a las organizaciones Colombianas se fundamenta en los modelos administrativos planteados por Frederick Taylor, Henry Fayol y Max Weber, los cuales están en contraposición con los fundamentos de tecnologías de Gestión que surgen a partir de la teoría de las Relaciones Humanas de Eltón Mayo”
o   “La Cultura Organizacional que caracteriza a las organizaciones Colombianas no ofrecen oportunidad de éxito en su aplicación a tecnologías de gestión porque los fundamentos teóricos sobre los cuáles se construye una y otra son abiertamente contradictorios en su concepción acerca de la participación del hombre “
o   “El éxito en la aplicación de tecnologías de gestión en las organizaciones colombianas depende de la posibilidad que estas tengan de conocer las condiciones sobre las cuáles actúa el hombre (la cultura organizacional) y la capacidad que estas tengan de responder a las exigencias de tales tecnologías sobre la participación del hombre”.
8.6.     Análisis Interno de la Cultura en una organización de control
  • Percepción sobre la cultura
La cultura es una percepción por lo que los individuos perciben la cultura de la organización y del control en función de lo que ven o escuchan dentro de ella.
Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de la organización o de cuáles son sus antecedentes ellos tienden a describir la cultura y el control de esta en términos similares por lo que la cultura es compartida.
  • Funciones de la Cultura
o   Tiene un papel de definición de fronteras.
o   Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
o   Facilita la generación de un compromiso, más grande que el interés personal de un individuo.
o   Incrementa la estabilidad del sistema social.
o   Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.
o   Crea compromisos individuales y personales frente al control
o   Cómo mantener viva la cultura
  • Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización.
  • Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.
  • Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de socialización. El proceso de socialización consta de tres etapas: prearribo, encuentro, metamorfosis.
  • Ventajas
    • Motiva el grado de interés, entusiasmo y compromiso de una persona en el desarrollo de su trabajo.
    • Evita la reacción afectiva de desagrado o disgusto, se denomina insatisfacción y tiene como efectos:
  Ausentismo
§  Quejas
§  Reclamos
§  Acción Colectiva
o   Se constituye en una excelente base para la implementación de programas y/o sistemas de gestión, tales como:
§  ISO 9000
§  ISO 14000
§  CMI
§  Programas de Productividad
§  Servicio al Cliente
  • Desventajas
    • Barrera contra el cambio.
    • Barrera hacia la diversidad.
    • Barreras contra las fusiones y adquisiciones.
    • Hay aspectos que son inconscientes
    • Miedo a lo desconocido. Será realmente mejor?
    • La falta de padrones establecidos genera ansiedad
    • Aprender nuevas habilidades exige esfuerzo
8.7.     Definir los conceptos relacionados con la cultura organizacional
  • Tipos de Culturas Organizacionales: Modelo Norteamericano
(Fuente: Hellriegel-pág. 545-546)
o   Cultura de equipo de béisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen.
o   Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro. También recompensa la lealtad, el compromiso y la “adaptación”.
o   Cultura de academia.- Ponen énfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una función específica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.
o   Cultura de fortaleza.- Está preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeño. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren. Podría resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situación de una empresa que se haya en problemas.
Este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad.
§  Sociabilidad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organización.
§  Solidaridad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento común de las metas y tareas de su organización.
En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada.
o   Cultura de redes.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad.
o   Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad.
o   Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad.
o   Cultura comunal.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad.
  • Culturas y Subculturas
o   Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
o   Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización.
o    Subculturas.- Miniculturas dentro de la organización, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separación geográfica.
o   Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que ésta pueda actuar como sustituto de la formalización.
Definir los instrumentos y herramientas requeridas para estructurar la cultura organizacional.
Se procede a reunir el personal de los niveles directivos, administrativo y de operación, para identificar y seleccionar los líderes de control de los procesos de control.
  • El Gerente de Control Organizacional presenta los objetivos a desarrollar en el trabajo que consistente en determinar el tipo de cultura que se aplica en la organización, el clima laboral y la visión que sobre estos temas tienen los participantes.
  • Iniciara dividiendo el grupo en subgrupos, conformados cada uno por personal de diferentes niveles y áreas de la organización.
    • Explicará a los participantes los conceptos de Cultura Organizacional.
    • Desarrollará la siguiente encuesta con los participantes de forma individual.
Encuesta
a.    Cómo perciben la Misión y la Visión de la Organización?
b.    Cómo percibe el control?.
c.     Qué es el Clima Laboral?.
d.   Cómo perciben el clima laboral actual de la organización y mencionar 5 aspectos a través de los cuales materializan este tema?
e.    Como percibe el control en la organización?.
f.     Que variables cree que influyen en el clima organizacional y en el ambiente de control. (Se debe explicar que estas Variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar con la Organización, generando el Clima, se mencionan las variables y los participantes emiten sus conceptos frente a como perciben y conciben estas variables, asignando una calificación acorde con sus conceptos).
  • Variables a mencionar:
    • Físicas (lugar)
    • Estructurales (autoritarismo)
    • Sociales (comunicación)
    • Personales (personalidad)
    • Del Comportamiento Organizacional
  • Socializar la encuesta en los subgrupos
    • Se solicitará a los participantes mencionar que aspectos cree que contribuyen a mejorar un clima positivos, y en caso de no existir, cuales creerían cada uno de ellos que podrían constituirse en motivaciones.
    • Se procederá a solicitar a los participantes que mencionen como creen que contribuyen al logro de la cultura organizacional y de control, que aspectos positivos cree que tiene la cultura aplicada y que asuntos complementarios deberían establecerse para garantizar una adecuada cultura.
    • Solicitar a cada subgrupo que establezcan las características que consideran representan más la cultura de la organización, de acuerdo con la lista entregada así:
§  Innovación y toma de riesgos.
§  Atención al detalle.
§  Orientación a los resultados.
§  Orientación hacia las personas.
§  Orientación al equipo.
§  Energía.
§  Estabilidad.
  • Consolidar y analizar los resultados de los Subgrupos a través de mesa de trabajo general, donde se asigna un líder responsable de registrar y clasificar los aportes representativos y/o coincidentes de cada subgrupo.
  • A partir del análisis anterior, definir las mejoras o acciones a implementar frente a la cultura organizacional del organismo de control.




lunes, 9 de julio de 2012

Tipologias. Cultura Organizacional.


El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.

El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significación a las actividades organizativas.

Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional:

  • La que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podría influir el clima, los conflictos o el liderazgo(algo que se tiene).
  •  La que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica): conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretación compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que simbólicamente constituye la organización(algo que se es). [Kreps, 1990] (1)

A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al incorporar el enfoque cultural, la organización se percibe como construcción simbólica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituiría un sistema cultural, una construcción social constituida simbólicamente y mantenida por la interacción social de sus miembros. Se entendería la cultura como esencia de la organización.

Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción, y a la cultura, como una variable interna más de la organización, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes teóricas, pues el fenómeno cultural constituye, además, un sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan y producen normas de comportamiento. En él interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lógicas simbólicas a través de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional.


Desarrollo de la cultura organizacional.

El concepto de cultura empresarial, típico de la Antropología, Filosofía y Sociología, se viene aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico ? conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre otros.

Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeños grupos sociales y colectivos ? de Kurt Lewin, Makárenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros. El concepto en sí podría remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los años 20; cuando frente al management científico de Taylor, hicieron hincapié en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organización y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional.

La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización. Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una configuración psicológica:

Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan posteriormente en su seno. ?Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino compartido, de una profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura?, dice Schein (1985) (2).

Sin embargo, un grupo puede entenderse también como ?la unión de dos o más personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes? (3).

Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:

  • Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo. 
  •  Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
  •  Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
  • Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
  • Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el resto se subordine.

Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en una organización: "Es necesario, en suma, comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las subculturas de los pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa." (4)

Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de grupos estudiantiles sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo.

"La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interacción? es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, están organizados y poseen organismos colectivos." (5)

El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realización de los mismos" (6).

Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en este último, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición.

En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son:

- Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que posee implica la relación orgánica con otras formas de comunidad.
- Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos comunes de alto valor social.
- Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel de dirección.

De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos.

Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: "El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la 'colectividad' o la identidad del grupo -los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común- es lo que en última instancia denominamos 'cultura? de ese grupo' (7).

"La colectividad- dice Makárenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y responsabilidad" y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve (8).

Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.

Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad en cuestión (9).


Funciones.

Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión pragmática y positivista de los primeros estudios, "la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos". Para Robbins (10) (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez (11):

 - Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.
 - Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o "razón de ser".
 - Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.
 - Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.
 - Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.
 - Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.
 - Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.

Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los colectivos, Schein (1985.p.64-94) considera que la función cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.

Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos culturales:
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros años La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad. Se considera el ?aglutinante? que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.
Adolescencia de la empresa Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica. Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.
Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios. Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento. Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa

Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptación del cuadro 5 "Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio".


Elementos y componentes.

Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales.

En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:

 - Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how.
 - El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en el lenguaje.
 - Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida y de los modos de actuar.
 - El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.

Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps (1992):

 - Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.
 - Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño.
 - Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.
 - Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización (12).

A estos, Freitas agrega los siguientes:

 - Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.
 - Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.
 - Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de información.
 - Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son (13).

En el año 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempló como únicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en sí misma, y la misión y visión de la organización, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan características propias a la organización (14).


Niveles de manifestación.

Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera más ventajosa la mencionada visión diferenciadora e introduce el término sistema cultural: ?aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias?, modelo que permitiría considerar sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La organización constituiría entonces, un sistema cultural que constaría de tres elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones.

Aplicadas a la organización, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del sistema pueden clasificarse en:

 - Conceptuales-simbólicas: incluyen la filosofía de la organización (misión, objetivos, prioridades, programas y estrategias básicas), recursos simbólicos y mitología.
 - Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de interacción en la organización.
 - Estructurales: las integran las políticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder?
 - Materiales: son los recursos materiales de la organización: la tecnología, instalaciones, mobiliario y equipos?

Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organización valorará y enfatizará distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura.


Tipologías culturales.

Charles Handy (15) (1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos grecolatinos para designarlos:

- Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo (Zeus).
- Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).
- Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea).
- Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio).

Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis (16):

Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus Contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o entorpecida.
Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado.


Métodos de investigación cultural.

Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia.

Fleury (17) señala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La empírica, que no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados obtenidos. A partir de la información colectada se formularán hipótesis y teorías. La antropológica, en la que el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, que se modifica y adapta a la realidad. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización.

Métodos
:

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, más elaborada que la primera.
La inicial:
- Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores.
- Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los resultados.
- Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.
Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales (18).

La proposición de 1985, en el quinto capítulo del libro La cultura empresarial y el liderazgo (2002), es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que será descifrada, dividiendo los supuestos básicos de cinco dimensiones:

1- Relación de la organización con el ambiente externo. ¿Qué presunciones básicas posee la empresa sobre sí misma?
2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad?.
Se suman dos subdimensiones:
2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.
2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer los usos del espacio como símbolo.
3- La naturaleza del género humano. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción.
4- La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas.
5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exámen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organización.

En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y comportamiento.

Método de Fleury.

La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto político con la siguiente metodología:

- El histórico de las organizaciones. Reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad.
- El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.
- Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera.
- El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones laborales en sí.

Método de Freitas (19).

Freitas
(1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fácil identificación de la cultura a través de la investigación de los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, normas y procesos de comunicación.

Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de entrada de las personas para la organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. Recomienda la observación del background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, así como la actuación de la organización para con estas personas.

Freitas también cita el método de Deal y Kennedy, (1982) que sugieren se haga un análisis interno y otro externo de la organización. Este último consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de sí a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, cómo es un día de trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los Contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.

Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.
Como bien dice Schein, no se ha hallado un método apropiado y rápido para identificar el paradigma cultural de un sistema. Afirma que el único enfoque seguro es la triangulación: confrontar cada porción de información obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se revele por sí mismo. Por estas razones, resulta más viable el método Freitas, haciendo énfasis en los aspectos culturales a los que la organización confiere más importancia, y por supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes de anomalías organizativas.

NOTAS:
1 Citado por Irene Trelles Rodríguez en ?Comunicación y cultura organizacional: entramados e
interrelaciones(I).? Notas de clase.
2 Edgar Schein. La cultura empresarial y el liderazgo, una visión dinámica. 2002. p. 54-55.
3 Psicología 1. Colectivo de autores. Edit Pueblo y Educación, La Habana. p.55.
4 Schein. op. cit. p.189.
5 A. Makárenko. La colectividad y la educación de la personalidad. Editorial Pueblo y Educación. La Habana,
1979. p.101.
6 Psicología 1. p.57.
7 Schein. p.65.
8 A. Makárenko. p.6.
9 Schein. p.33.
10 Citado por Gladys Rivera en ?Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la
competitividad.? Fotocopia.
11 Díez Gutiérrez. La cultura organizativa. Fotocopia.
12 Autores citados por Irene Trelles en Comunicación Organizacional. Selección de lecturas. Edit
Félix Varela. 2001.p.154.
13 Citado por Adriana de Souza (Licenciada en Psicología Organizacional en la Universidad Federal de Santa
Catarina de Brasil) P.A & Partners. 1998.
14 M.Sc. Mercedes Rolo. ?Lo que marca la diferencia? en revista Espacio #2, año 2000.p.41.
15 Citado por Gladys Rivera. op. cit, y por Schein. p.111.
16 ww.uch.edu.ar/rrhh/Recursos%2520Humanos/Cultura%2520y%2520Cambio/Cultura%2520Orga
nizacional%2520 (internet)
17 Citada por Adriana de Souza.
18 Idem.
19 Idem.


Autor: Ingrids Rodríguez Guerra
iguerra@cubaenergia.cu
Licenciada en Comunicación Social de la Universidad de La Habana, Cuba.
Especialista de Comunicación del Centro de Gestión y Desarrollo de la Energía (CUBAENERGIA).
Trabajo realizado en octubre del 2004.